Pandemia a schimbat multe lucruri, dar nu pe toate. Unele provocări în conducerea organizațiilor au rămas aceleași cu cele de dinaintea pandemiei. Cum ar fi dictonul că e multă singurătate la vârful unei ierarhii (“it is lonely at the top”). Motivele sunt mai multe, o să ating aici doar unul, echipa CEO-ului. Postura CEO-ului e aparte și din cauză că CEO-ul e singurul pentru care echipa din jurul său e singura lui echipă. Toți membrii echipei de leadership au și altă sau alte echipe pe care le conduc sau din care fac parte. Asta creează o asimetrie care nu de puține ori generează tensiuni și frustrare, creând o dinamică de grup care afectează, în ultimă instanță performanța organizației.

Una dintre cele mai grele sarcini pentru un CEO e să găsească sau să crească oameni în echipa de leadership care să facă pasul de la lideri de funcțiune, departament, divizie, la cel de lideri al organizației. Adică echipa de leadership să nu fie un grup de lideri de funcțiuni, ci o echipă de lideri de organizație.

La unul dintre clienții cu care lucrez, CEO-ul a decis de curând, din dorința de a crea spațiu pentru mai multă autonomie pentru echipa de leadership, ca întâlnirile săptămânale ale echipei să nu mai fie conduse de el ci, prin rotație, de fiecare dintre membrii echipei de conducere. Ce s-a întâmplat a fost că, în fiecare întâlnire, peste 70% din timpul întâlnirii a fost dedicat subiectelor importante pentru funcțiunea pe care o conducea cel sau cea care organiza respectiva întâlnire.

Intenția CEO-ului a fost să crească autonomia echipei, dar rezultatul a fost creșterea autonomiei fiecărui membru al ei, separat. Inițiativa a fost lăudabilă, dar rezultatul n-a fost cel dorit. Autonomia liderilor e dezirabilă, dar din ea nu crește singură autonomia echipei pentru a conduce destinul organizației. Pentru asta e nevoie de un proces transparent, coerent și consecvent.

Mai e și un alt element care joacă semnificativ în această dinamică. În culturile occidentale, individualiste, indivizii sunt mult mai disponibili să-și asume responsabilitatea în raport cu organizația, ca entitate simbolică relevantă. În culturile estice, colectiviste, atașarea responsabilității față de entități generice se întâmplă mult mai greu, spre deloc. Reflexul nostru cultural e să ne atașăm responsabilitatea față de grupul proxim relevant, de obicei mic.

Din această perspectivă, fiecare director de divizie își atașează de obicei stima de sine și responsabilitatea primă de succesul echipei din divizia pe care o conduce. Echipa de leadership e văzută mai degrabă ca un market place în care se negociază și alocă idei, proiecte, resurse, dar ele sunt considerate bune sau proaste în primul rând în funcție de cum servesc sau ajută grupul pe care fiecare îl conduce. Asta în situația fericită. Am văzut și situații mai puțin fericite în care membrii echipei de leadership acționau în întâlnirile de board ca un fel de lideri de sindicat care apărau cu orice preț organizațional interesele celor pe care-i conduceau direct și-și făceau un titlu de glorie dacă se întorceau la oamenii lor cu cât mai multe lucruri obținute pentru ei, chiar dacă unele erau masiv în dauna altor colegi.

Un CEO are multe lucruri de făcut, dar asta e o piatră de temelie. Să-și inspire și să-și educe oamenii din echipă să înlocuiască haina de lider echipă cu cea de lider de organizație. Adică să înțeleagă interesele, constrângerile și resorturile întregii organizații, să decidă în echipa de leadership cu ele în minte și apoi să ducă în echipele lor bucata de contribuție pe care și-a asumat-o fiecare, cu motivațiile și explicațiile pertinente.

Din experiența mea de lucru cu clienți în rol de CEO și cu echipele lor de leadership, unii membri pot face acest pas, alții nu. Provocarea e că orice CEO își dorește o echipă puternică în jurul lui, dar nu orice CEO e dispus să renunțe la oamenii care nu pot face echipă la nivelul organizației, pentru că le sunt foarte utili ca directori de funcțiuni. Distincția și claritatea opțiunii între o echipă în adevăratul sens al cuvântului la vârful unei organizații  și un grup de experți performanți funcțional la vârful unei organizații diferențiază determinant organizațiile înalt performante de restul organizațiilor.

Asta și pentru că, în mod previzibil, un model corect de echipă la vârf are șanse să propage modele corecte de echipă în jur. Paradigma e întru totul replicabilă și în situația unui lider de divizie care conduce o echipă formată din directorii de departamente ai diviziei respective. Capacitatea de a crea echipe performante e indispensabilă indiferent de domeniu sau nivel al impactului și nu rezultă doar din performanța individuală a membrilor.

 

 

Share This Article, Choose Your Platform!
  •  
  •  
  •